Василий Ильин Психолог, бизнес-тренер, эксперт по менеджменту и экспертным продажам в индустрии красоты и здоровья Все записи этого блогера

Что делать руководителю с сопротивлением сотрудников

Всем привет!

Пару дней назад я давал комментарий для журнала «Генеральный директор». В статье, посвященной управлению персоналом был поставлен актуальный вопрос. Что делать, когда коллектив или команда сопротивляется нововведениям? Как следует действовать, когда политика руководства игнорируется? Редакции были интересны любые «не мягкие» способы и инструменты воздействия на коллектив… Согласитесь, вопросы крайне актуальны для красивого бизнеса.

Вот что я думаю. Уверен, что руководителям нужно сфокусироваться не на мягкости/жесткости в работе с командой или отдельными сотрудниками, а на эффективности своего взаимодействия и влияния. Как свой стиль управления назовешь, так он и будет работать.

Опыт проведения управленческих программ, общения с нашими управленцами и предпринимателями показывает, что необходимо:

1. Системно взглянуть на ситуацию. Реальные причины сопротивления, и решение этой проблемы может лежат в области менеджмента, взаимодействия отделов, условий внедрения проектов, корпоративной истории и политики. Например, в одной инженерной компании сотрудники службы поддержки клиентов, не воспринимали проект перехода к новому способу работы, включающему, новые каналы связи, и более клиентоориентированное общение. Узкая же специфика работы, высокий профессионализм сотрудников никак не позволяла «ломать об колено». Разбор ситуации, показал, что проблема крылась в специфических, семейных отношениях внутри отдела. Команда манипулировала. Руководитель был равным профи и другом для остальных, не владел основными компетенциями руководителя, включающими вовлечение, делегирование и контроль. После коучинга (со стороны вышестоящего начальника и внешнего консультанта) руководителю был определен KPI, завязанный от степени реализации проекта, а также дан картбланш на активные меры по отношению к сотрудникам. В итоге, все дело пошло быстрее.

2. В сложных случаях использовать метод постепенного затягивания гаек. Диалог с сотрудником может быть построен так: 1. Безоценочно (это важно), поделиться своими наблюдениями за результатами. Скажите, что вы реально видите, слышите, знаете. Это может быть информация из базы данных, объем продаж, количество нарушений, опозданий и т.д. 2. Перечислите конкретные факты, связанные с поведением сотрудника в привязке к результатам, для него, команды, компании 3. Ищите причины, а не виновных. Задайте вопрос о причинах таких результатов, поведении, проблем. Запросите информацию об этом у человека. Не давайте своих решений, оценок, внимательно слушайте 4. Ищите способ решения проблемы. Задайте вопрос сотруднику. Как думаешь, как сделать так, чтобы это не повторялось? Что может являться решением? Что ты предлагаешь? Как необходимо действовать? Вытаскивайте информацию из человека, заставляйте его думать, предлагать. 5. Сопоставьте предложения сотрудника со своим видением, согласуйте решения и утвердите план действий, сроки.

Например, проходит время, а то, что сам же сотрудник предложил не делается, ваши договоренности им не соблюдаются. Тогда вы проходите через описанные выше 5 этапов снова (важно снова и снова делать акцент на предложениях и активности сотрудника, заставлять его думать, предлагать), в конце на этапе 5 упоминаете про санкции, которые могут быть в случае невыполнения договоренностей («обычно, если это … не выполняется, это может отразиться на бонусной части оклада»).

Если потом опять проблемы, сотрудник снова не выполняет то, о чем договорились. Вы снова, проходите с ним по 5 этапам… но диалог заканчиваете четким назначением санкций.

Как вы понимаете, если в следующий раз снова появляется проблемное поведение – вы уже перейдете к реализации санкций. Вплоть до разрыва отношений, увольнения.

Такой подход – не поглаживание сотрудника по голове, а вектор на его развитие, что не всегда проходит легко. Он позволяет вовлекать человека в решение проблем на всех этапах взаимодействия, получать информацию о причинах «сопротивления», приучает сотрудника думать и нести ответственность. Мягкие решения – это когда нервничает руководитель, предлагает, суетится. Когда думать приходится сотруднику – это более эффективный вариант. И он же позволяет руководителю спокойнее принимать жесткие управленческие решения («ок, я сделал, все что мог, я дал возможность и время – теперь только увольнение»).

2 ноября 2016

Оставить комментарий: